考纲和重点内容分析

考纲和重点


考纲重点知识点

一、PMBOK五大过程组是:

启动过程、规划(计划)过程、执行(实施)过程、监控(控制)过程、收尾过程。这个五个项目管理的过程贯穿于项目的整个生命周期。


二、PMBOK十大知识领域是:

整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理。

项目管理五大过程组 / 十大知识领域


三、三大基准

范围基准:范围说明书、WBS和WBS词典。

进度基准:

成本基准

成本基准包含应急储备,不包含管理储备。

成本基准+管理储备=项目预算。

完工预算BAC+管理储备=项目预算BP。


四、戴明环,又叫PDCA循环。

PDCA循环是把质量管理分为四个阶段,即Plan(计划)Do(执行)Check(检查) 和 Act(处理)

PDCA循环

以上四个过程不是运行一次就结束,而是周而复始的进行,一个循环完了,解决一些问题,未解决的问题进入下一个循环,这样阶梯式上升的。

这一解决问题的方法是质量管理的基本方法,也是企业管理经常用到的工具方法。


五、常见的项目生命周期:

预测型生命周期(瀑布型)

迭代型生命周期

增量型生命周期

适应型生命周期(敏捷型)

混合型生命周期。

六、四象限时间管理法则:

把工作按照重要和紧急两个不同的程度划分为四个“象限”:

第一象限:既紧急又重要,如客户投诉、即将到期的任务、财务危机等

第二象限:重要但不紧急,如建立人际关系、人员培训、制订防范措施等

第三象限:紧急但不重要,如电话铃声、不速之客、部门会议等

第四象限:既不紧急也不重要,如上网、闲谈、邮件、写博客等。

时间管理“四象限”法则

我们平时工作和生活中的事情都可以按照“四象限”法则来划分。从而合理的分配时间。

第一象限的事情,重要又紧急,需要马上去做。

第二象限的事情,重要但不紧急,需要定时去做。

第三象限的事情,紧急不重要,授权别人去做。

第四象限的事情,不紧急不重要,不要去做。


七、三点估算

贝塔分布:

期望时间= ( 最高 + 4* 最理想 + 最低 ) / 6

三角分布:

期望时间= ( 最高 +最理想 + 最低 ) / 3


八、项目、项目集、项目组合

项目:单一一个项目

项目集:项目集内项目依赖关系,项目平等

项目组合:有优先级区分

九、WBS

WBS工作分解

十、网络图

网络图(形状如同网络,故称为网络图。网络图是由作业(箭线)、事件(又称节点)和路线三个要素组成的。 在项目管理中,经常使用网络图讲项目管理的工作包用箭线和节点将某项工作的流程表示出来。

常用的工程网络计划类型有:

1、双代号网络计划(箭线型)

用一个箭线表示一项活动,活动名称写在箭线上。箭尾表示活动的开始,箭头表示活动的结束,箭头和箭尾标上圆圈并编上号码,用前后两个圆圈中的编号来代表这些活动的名称。

2、单代号网络计划(节点型)

用一个圆圈代表一项活动,并将活动名称写在圆圈中。箭线符号仅用来表示相关活动之间的顺序,不具有其他意义,因其活动只用一个符号就可代表,故称为单代号网络图。

根据网络图中有关活动之间的相互关系,可以将活动划分为:紧前活动、紧后活动和交叉活动。

1、紧前活动,是指紧接在该活动之前的活动。紧前活动不结束,则该活动不能开始。

2、紧后活动,是指紧接在该作业之后的活动。该活动不结束,紧后活动不能开始。

3、平等活动,是指能与该活动同时开始的活动。

4、交叉活动,是指能与该活动相互交替进行的活动。

下图反映了网络图中各活动之间的关系。假定C活动为该活动。

网络图

其中,A活动为E活动的紧前活动。B、C、D三活动可以同时开始,B、D活动为C的平行活动。

E活动在C活动完成之后才能开始,所以E为C活动的紧后活动。

网络图中活动之间的逻辑关系是相对的,不是一成不变的。只有指定了某一确定活动,考察与之有关的各项活动的逻辑联系,才是有意义的。


十一、关键路径法

在项目管理中,通常使用关键路径法计算总工期。

关键路径法

关键路径的描述:

关键路径决定了项目的总工期 —✔️

关键路径所需要的时间最长—✔️

关键路径上的浮动时间最少—✔️

一个项目的关键路径只有一条—✖️

关键路上上的活动技术含量高—✖️

活动延误可能导致关键路径变化—✔️

关键路径上的活动工期无法压缩—✔️


十二、甘特图

甘特图又称横道图,通过条状图来显示项目进度、项目时间的内在关系随着时间进展的情况。由于这一想法是由亨利·劳伦斯·甘特(Henry Laurence Gantt)先生提出来的,所以命名为甘特图。

甘特图通常用来绘制进项目进度的情况--生产计划进度图。

常见的甘特图如下图所示:

项目进度计划
项目进度计划控制


十三、项目风险应对策略

威胁应对策略:上报、规避、转移、减轻、接受。

机会应对策略:上报、开拓、分享、提高、接受。

应急应对策略:根据具体事项制定策略。

整体项目风险应对策略:规避、开拓、转移或分享、减轻或提高、接受。

接受包括:主动接受和被动接受,主动接受是指:制定风险应对措施。被动接受是指:不主动采取措施,任其发生,只对产生的威胁进行审查,确保不发生重大改变。

风险应对策略


风险应对策略的区别

十四、商业论证中的财务测量指标

1、投资回报率 ROI

2、投资回收期 PBP

3、净现值 NPV

4、内部收益率 IRR

5、效益成本比率 BCR


十五、PMI人才三角

旧版:技术项目管理、领导力、战略和商务管理

新版:工作方式、商业敏锐度、影响力技能

新旧版PMI人才三角形


十六、进度管理-资源平衡和资源平滑

1、资源平衡:根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。

共享资源和关键资源只在特定时间可用,数量有限或被过度分配就需要进行资源平衡。如一个资源同一时间被分配到两个或多个活动,就需要进行资源平衡。

资源平衡可能会导致关键路径变化,完工日期延迟。

2、资源平滑:对进度模型中的活动进行调整,使资源需求最小最优。活动只在其自由和总浮动时间内延迟。

资源平滑不会改变项目关键路径,完工日期也不会延迟。资源平滑可能无法实现所有资源的优化。


十七、进度计划制定技术-进度压缩

进度压缩的方法只有两种:赶工和快速跟进

1、赶工:通过增加资源,以最小的成本代价压缩工期。

赶工的例子:加班、增加资源、支付加急费用。 缺点:赶工可能导致风险和成本的增加

2、快速跟进:将正常顺序下的活动改为至少部分并行。

快速跟进的例子:图纸尚未全部完成开始建地基。缺点: 增加质量风险,完成返工,还有可能增加成本。

赶工和快速跟进都是针对关键路径上的活动做调整。


十八、应急储备和管理储备

1、应急储备归项目经理管,管理储归领导管。

2、应急储备用于已知风险,管理储备用于未知风险。

3、应急储备包含在成本基准中,管理储备不包含在成本基准中。

4、使用管理储备需要正式的变更流程,将管理储备纳入到基准中。

十九、进度管理-活动之间的依赖关系

1、FS:A活动完成-B活动才能开始

2、SS:A活动开始-B活动才能开始

3、FF:A活动结束-B活动才能结束

4、SF:B活动完成-A活动才能开始

活动依赖关系举例

二十、进度管理-三种浮动时间

1、自由浮动时间:不影响后续工作最早开始,活动可以拖延的时间。

2、总浮动时间:不影响项目总工期,活动可以拖延的时间。

3、项目浮动时间:在总工期的基础上,甲方或领导主动多给让出来的时间。

二一、项目启动会和项目开工会议的区别

项目启动会和项目开工会议,召开时间不同,目的和任务也不同,如下表:

启动会和开工会

二二、塔克曼阶梯理论

形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段

塔克曼各阶段的特征

二三、质量七工具

因果图:根本原因

流程图:展示一系列步骤

帕累托图:主要原因

核对单:避免遗漏

控制图:监控任何过程

直方图:确定频次

散点图:两个变量关系

质量工具的对比

二四、沟通的方式

内部和外部、正式和非正式、垂直和水平、官方和非官方、书面和口头、言语和体语

二五、沟通的方法和技术

1、交互式沟通。包括会议、电话、即时通信、视频会议等。

2、推式沟通。包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿、广播、博客等。

3、拉式沟通。包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库、订阅,下载、百科、文库、在线影音等。

沟通的方法对比

二六、采购合同的基本类型

总价类:

1、固定总价合同:适用于边界清晰、设计完整的中小型项目。节省还是超支,风险都有乙方承担。

2、总价加激励费用合同:激励规则需要甲乙双方事先约定,有公示可计算。

3、总价加经济价格调控合同:适用于履约期较长(数年),对通过膨胀,材料价格等外部条件无法准确预测的情况。

成本类合同

4、成本加固定费用合同:成本实报实销,项目的不确定性由甲方承担。适用于前期无法判断项目是否成功,更无法估算项目成本的项目,如创新研发类项目。

5、成本加激励费用合同:成本按预算控制另加约定费用。例如,成本超支或节约,按约定的比例分担过分享。

6、成本加奖励费用合同:成本实报实销,奖励数额完全由甲方主管判断决定,一般不允许申诉。

工料类

7、工料合同:按实际消耗的工时和材料支付费用,适用于工作内容明确,但工作量不容易准确评估的项目。

采购合同类型

二七、风险应对的方法

1、原计划:项目初期编制计划时,已经对风险做出了识别、分析、和应对方案。

2、应急计划:俗称B计划,特定事件而提前设计的一套应对计划。

3、弹回计划:提前预备的,当项目被废弃或发生重大改变时,弹回计划是以最小损失收尾或过渡的方案,或称为 “ 保底方案 ” 。

4、权变措施:事先未制定应对措施或事先制定的应对措施无效时,针对已发生的威胁而采取的随机应变的措施。一般权变措施前也需要进行变更控制,只有在人命关天或者来不及走程序时,才可以先采取权变措施,这种权变措施被称为自动权变。

应急计划、弹回计划、权变措施(除紧急情况下的已授权的自动权变外)在实施前都需要经过变更控制程序,获得批准。

二八、管理项目知识

知识通常分为“显性知识” 和 “隐性知识”

显性知识:使用文字、图片和数字进行编撰知识。

隐性知识:个体知识以及难以明确表达的知识,如信念、洞察力、经验和诀窍。

二九、估算方法的对比

类比估算:粗略、快速、类似

参数估算:参数、定量、统计关系

专家判断:发起人不相信、不懂的领域

三点估算:无明确信息、风险、不确定性

自下而上:精确、准确、收集、每一个条目

五种估算方法的对比


估算工具的具体对比


成本估算精确度等级

三十、冲突管理的解决办法

合作/解决、缓解/调节、妥协/包容、撤退/回避、强迫/命令

冲突管理办法


三一、事业环境因素和组织过程资产

事业环境因素是用来遵守的。

组织过程资产是用来借鉴和使用的。

事业环境因素和组织过程资产的区别

三二、管理质量和控制质量的区别

管理质量旨在提升质量的信心。

控制质量旨在满足质量要求。

管理质量面向过程,控制质量面向结果。

管理质量更加宏观,控制质量更加具体。

管理质量和控制质量的区别

管理质量和控制质量的描述

某个产品性能达标,我们认为是有信心的。✖️

公司质量体系完善,流程规范,是有信心的。✔️

软件进行验收测试,为了满足质量标准。✔️

对质量体系进行审计,属于控制质量。✖️

消除一些不增值的活动,确保质量信心。✔️

三三、质量保证和质量控制的区别

QA vs. QC


质量管理活动

三四、相关方参与度评估矩阵

不了解型:不知道项目及其潜在影响。

抵制型:知道项目,但抵制。

中立型:了解项目,但中立。

支持型:了解项目,并支持。

领导型:了解项目及潜在影响,而且积极参与以确保项目取得成功。

三五、风险和问题的区别

时间和问题的区别

三六、变更请求的措施

变更请求的措施

三七、一致成本和不一致成本

三八、问题处理的流程

问题处理流程

三九、场景题分析及汇总

场景一: 新人加入团队


场景二:重要会议


场景三:相关方直接找成员


场景四:团队有分歧


场景题汇总

四十、题目类型

题目类型

四一、做题技巧

注意题干字眼


做题技巧汇总

四二、关于项目管理计划和项目文件

项目管理计划和项目文件

这张图可以左右分开来看,左边一列基本上是指导和尺子,右边一列基本上是项目进行过程中产生的文件,基本上都是可以随时改的,除了范围说明书和进度计划。

例如:相关方参与计划是指导项目团队如何进行相关方管理,具体内容会写在相关方登记册里。

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